Kako motivirati zaposlene

Indeks SiOK (sistem merjenja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Sloveniji, v katerega je od leta 2001 vključenih več kot 300 organizacij) kaže, da imajo bistveno večji vpliv na organizacijsko klimo interni dejavniki, kot so jasnost ciljev, stil vodenja, sistemi motiviranja, razvoj zaposlenih. Na tej točki pa je ponekod opaziti nihanja indeksa celo na letni ravni.

V zadnjem času je zaznati predvsem dva izziva. Prvi je vezan na dejstvo, da so zaposleni slabo seznanjeni s cilji podjetja, drugi pa na dejstvo, da se med zaposlenimi širi občutek odtujenosti od organizacije, slabi občutek pripadnosti in povečuje strah pred izgubo zaposlitve.

Indeks razpoloženja zaposlenih

Vsakoletno merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih je preprost in praktičen instrument, ki nam pomaga učinkovito upravljati z zaposlenci in ne posega bistveno v samo delovanje organizacije. Z ugotovitvami merjenja lahko nadgradimo poslovne rezultate, zanimivi pa so tudi za potrebe komunikacije tako na ravni celotne organizacije kot posameznih enot. Pri tem je treba jasno določiti tako prednosti in izzive kot akcijske načrte izboljšav. Zaposleni želijo biti seznanjeni z informacijami o stanju v organizaciji, a tudi z oceno njihovega samega oddelka. Na ta način lahko vodilni uskladijo poglede z zaposlenci in tako prispevajo k ustvarjanju pozitivne energije.

Jasne usmeritve, strategija in cilji

V zadnjih letih vse več težav izhaja iz dejstva, da so zaposlenci, pogosto pa tudi srednji menedžment, vse slabše seznanjeni s ključnimi cilji svoje organizacije. Zato je zelo pomembno, da letni poslovni načrt poleg številk, ki so pogosto namenjene lastnikom in bankam, vsebuje tudi jasno zastavljene cilje, take, ki jih je moč predstaviti in razumeti na vseh ravneh organizacije. Na tej točki je potrebno cilje in temeljno strategijo prenesti v učinkovito komuniciranje in s tem doseči pomemben motivacijski učinek.

V samo pripravo poslovnega načrta je zato treba vključiti čim večji krog zaposlenih. Res da odločitve sprejema ožje vodstvo, vendar bo njihov učinek produktivnejši, če bodo v pripravo podlag zanje vključeni tisti zaposleni, ki jih bodo dejansko tudi izvajali. Zato je v sklepni fazi priprave letnega poslovnega načrta smiselno organizirati konferenco oziroma pogovor, na katerem vodstvo predstavi začrtane smernice širšemu krogu zaposlenih in spodbudi konstruktivno razpravo, sklepe z razprave pa upošteva pri končnem oblikovanju ciljev in strategije.

Letni razgovor kot orodje vodenja

Neposredna komunikacija z zaposlenimi (zbori, interni časopis, intranet, oglasna deska ...) zagotavlja večjo verjetnost uresničitve začrtanih ciljev in strategije. Zaposleni si želijo in hkrati morajo poznati tako cilje kot način, kako do njih. Resnično razumevanje in sprejemanje ciljev na osebni ravni zaposlenih pa dosežemo le s poglobljenim dialogom med vodjem in sodelavci oziroma letnim razgovorom.

Ta mora vsebovati tri ključne elemente. Uvodni del je namenjen jasni predstavitvi glavnih ciljev organizacije oziroma posamezne enote; predstavi jih vodja, ki na ta način preveri, ali so zaposleni usmeritve tudi razumeli. Drugi, osrednji del letnega razgovora je namenjen osebnim ciljem in nalogam posameznega zaposlenca. V tem delu morata skupaj določiti prioritete, poiskati učinkovit način merjenja uspešnosti oziroma doseganja ciljev in tudi način spremljanja napredka prek celega leta. V zaključnem delu razgovora je treba določiti znanja, veščine in morebitno pomoč, potrebne za učinkovito delo. Na koncu pa se lahko sogovornika dotakneta še drugih odprtih vprašanji, ki tako ali drugače vplivajo na kakovost sodelovanja med vodjem in zaposlencem. Motivacija in dodatna mobilizacija energije zaposlenih bo tako zagotovljena. Preverjeno!

Mitja Cimerman je svetovalec in direktor AT Adria ter idejni vodja projekta SiOK