Kako spremljati vitalnost organizacije

Ob spremljanju finančnih rezultatov pa je moč zaznati tudi redna ciklična obdobja, ki spremljajo njeno rast, in sicer rojstvo, obdobje uspeha, obdobje stagnacije in obdobje padanja oziroma krize.

Ko se organizacija ustanavlja ali korenito spreminja (združuje, širi, spreminja dejavnost, vstopa na nove trge ...) je v obdobju rojstva. V tem obdobju kljub vloženi energiji rezultati rastejo počasi, finančni učinki pa so nizki. Zato si vsaka organizacija želi, da bi čim prej prestopila v obdobje uspeha. Tega lahko razdelimo v dva dela, v obdobje dejanske rasti prihodkov ter v obdobje uspešnega pozicioniranja organizacije in njenih produktov na trgu. V tem obdobju pa je treba računati tudi na večjo pozornost konkurence, ki lahko organizacijo kaj hitro pahne v obdobje stagnacije in krize.

Odziv zaposlenih v različnih obdobjih

Za obdobje rojstva so značilni visoka pripadnost, močan timski duh in visoka raven energije med zaposlenimi. Ti imajo skupno vizijo in želijo uspeti. Pripravljeni so na učenje, ker se zavedajo, da še nimajo dovolj znanja in izkušenj. Osredotočeni so na stranke in odnose z njimi, ker pa nimajo izkušenj, lahko naredijo veliko napak. Od uspešnosti odpravljanja napak in pritožb strank pa je odvisno, kako hiter bo tudi dejanski prestop v obdobje uspeha. Zanj so še značilni visoka pripadnost organizaciji, skrb za stranke ter zadovoljstvo strank z zaposlenimi.

Se pa v obdobju uspeha, posebej če je dolgotrajnejši, lahko pojavita dve negativni značilnosti, upad pripravljenosti na učenje in večanje fluktuacije (odhodov) zaposlenih. Vzroka je treba iskati v konkurenci, ki skuša prevzeti kakovostne kadre, ter v visokem, pogosto tudi nerealnem pričakovanju visokih plač.

Vse to so signali, da je del zaposlenih že prestopil v obdobje stagnacije, ko se bistveno zmanjšata občutek pripadnosti in raven energije zaposlenih. Procedure postanejo pomembnejše od doseganja ciljev, inovacij je malo, nove ideje se preverjajo na vseh ravneh odločanja, pripravljenost na učenje plahni. Povečujejo se pritožbe in nezadovoljstvo strank. Od učinkovitosti vodstva je takrat odvisno, ali bomo uspeli zagnati novo obdobje uspeha ali bo organizacija padla v obdobje krize. V krizi se znižata pripadnost in motivacija zaposlenih. Manjka idej in iniciative, zadovoljstvo strank ni več prioriteta, njihova lojalnost upada. Večina zaposlenih v taki organizaciji vztraja predvsem zaradi plač.

Kdaj je trenutek za spremembe

Z rednim spremljanjem zgolj finančnih kazalnikov uspešnosti poslovanja ni mogoče izoblikovati objektivne slike o stanju duha v organizaciji. Ob finančnih kazalnikih je potrebno spremljati tudi kazalnike vitalnosti organizacije, če želimo določiti mejo med obdobjem uspeha in obdobjem stagnacije, ko je pravi trenutek za korenite spremembe. Takrat je med zaposlenimi še dovolj pripadnosti, motivacije, energije, med strankami pa zadovoljstva, da lahko iz obdobja stagnacije zaženemo nov razvojni cikel in prestopimo v novo obdobje uspešnosti.

Merjenje vitalnosti organizacije

Vitalnost podjetja sestavlja sedem dejavnikov, od tega jih pet zadeva naravnanost in delovanje zaposlenih. To so energija, zadovoljstvo in pripadnost, medsebojni odnosi, učenje in znanje, inovacije in inovativnost. Dva dejavnika pa vključujeta poleg zaposlenih tudi zunanje vplive; to sta identiteta in imidž organizacije ter zadovoljstvo in lojalnost strank. Dejavnike, vezane na zaposlene, lahko merimo na več načinov; v Sloveniji je to sistem merjenja organizacijske klime (SiOK). Dejavnike, vezane na zunanje okolje, pa pridobimo z merjenjem zadovoljstva strank in celovitim sistemom upravljanja z njimi.

Podjetja, ki redno spremljajo svojo vitalnost, bolje razumejo svojo vlogo v okolju, cenijo nove ideje in ljudi, previdno ravnajo s sredstvi ter se predvsem pravočasno in odločno odločajo za spremembe.

Mitja Cimerman je svetovalec in direktor AT Adria ter idejni vodja projekta SiOK