Za doseganje ciljev so odgovorni vsi vodje

Vendar je to samo prvi korak v zahtevnem procesu uresničevanja zastavljenih strateških ciljev. Drugi korak, s katerim bomo dosegli resnično razumevanje in sprejemanje ciljev na osebnem nivoju, zahteva od vodij vzpostavitev in predvsem vzdrževanje pogovora s sodelavci na vseh ravneh.

Takšen dialog po navadi imenujemo letni razgovor. Poznam različne, bolj ali manj učinkovite oblike letnih razgovorov. V praksi srečujemo dva tipa. Prvi so razvojni razgovori, v katerih se vodja in zaposleni bolj kot na vsebino dela osredotočita na potrebna usposabljanja, razvoj in karierne ambicije. Drugi so ciljni (ocenjevalni) razgovori, lahko tudi četrtletni (kvartalni) ciljni razgovori in ocenjevanje uspešnosti.

Resnično orodje vodenja

V tej kolumni se bomo osredotočili na ciljne razgovore, ki so resnično orodje vodenja. Pri sami pripravi sistema letnih ciljnih razgovorov moramo sprejeti nekaj pomembnih odločitev glede njihove vsebine in izvedbe. Ciljni razgovor moramo izvajati po enotni metodologiji, zato moramo pripraviti ustrezen obrazec, kjer bo mogoče v nekaj kolonah in vrsticah pregledno vpisati dogovorjene cilje posameznika. Zapišemo tudi podcilje oziroma mejnike, s katerimi bomo orisali ključne točke za doseganje zastavljenega cilja. Takšen dvonivojski pogled nam omogoča boljši pregled pri postavljanju meril za ocenjevanje.

Na obrazcu mora biti tudi prostor za zapis, kdaj bo cilj dosežen. Ne smemo pozabiti tudi na ocenjevanje dogovorjenih ciljev med letom, zato moramo v samem obrazcu pripraviti dve ali štiri kolone (odvisno, ali jih bomo spremljali polletno ali četrtletno) za vpis ocen vsakega cilja. Obrazec je pomemben pripomoček, ki poveča učinkovito uporabo letnih ciljnih (ocenjevalnih) razgovorov v praksi.

Odločiti se moramo tudi o načinu izvajanja razgovorov. Najbolj učinkovito je hierarhično izvajanje, ki sicer zahteva nekaj več časa. Če razgovore izvajamo po hierarhiji od zgoraj navzdol, bodo zaposleni bolje razumeli strategijo znotraj področja, v katerem delujejo.

Priprava vodij na razgovor

Ko smo pripravili metodologijo, moramo na razgovore pripraviti tudi vodje. Prav vse moramo usposobiti in tudi trenirati, da bodo pri izvajanju razgovorov čim bolj uspešni.

Najprej usposabljamo vodje najvišjega nivoja, ki ob spoznavanju metodologije tudi že praktično pripravijo cilje za svoje področje. Na ta način bodo iz strateških ciljev organizacije izluščili ključne cilje, ki jih morajo doseči v svoji organizacijski enoti in jih lahko na samem usposabljanju preverijo s svojim nadrejenim. V drugi fazi pa izvedemo usposabljanje vseh vodij znotraj posameznih organizacijskih enot (službe, oddelki, centri ...).

Vodja posamezne organizacijske enote predstavi cilje, ki jih mora v naslednjem obdobju doseči, in pomaga svojim vodjem pri pripravi osnutkov ciljev za njihova področja. Na ta način bodo vsi vodje zelo dobro pripravljeni na letni ciljni razgovor.

Redni razgovori med vodjem in zaposlenimi dobijo pravi okvir, ko ustrezno merimo in spremljamo delovanje zaposlenih, ki na ta način dobijo povratne informacije o svojem delu. Dobro izveden razgovor zaposlenemu nastavi ogledalo, v katerem kar se da objektivno vidi rezultate svojega dela ter na kakšen način delo opravlja. Če je le mogoče, je sistem četrtletnih ali polletnih razgovorov smiselno povezati s sistemom variabilnega nagrajevanja.

Moč povratne informacije

Ko začnemo sezono izvajanja letnih ciljnih (ocenjevalnih) razgovorov, bomo v praksi začeli udejanjati aktivnosti za dosego začrtane strategije organizacije in v to vključili vse vodje in zaposlene. Izkušnjo, ki jo bo doživel vsak vodja s svojim nadrejenim, bo v nadaljevanju prenašal na svoje zaposlene, zato si mora najvišje vodstvo organizacije vzeti čas in se dobro pripraviti.

Podobno dobro mora biti vodja pripravljen pri periodičnem ocenjevanju in izvedbi krajših četrtletnih (ali polletnih) ocenjevalnih razgovorov. Zaposlenemu mora jasno predstaviti svojo oceno in kje mora stvari izboljšati. Povratna informacija je najmočnejše orodje, ki ga ima vodja na razpolago. Če je ocenjevanje povezano z variabilnim nagrajevanjem, pa mora zaposlenemu tudi povedati, zakaj je dobil nagrado in zakaj ne.

Povečana verjetnost doseganja ciljev

Če nam uspe sistem rednih razgovorov ustrezno podpreti z informacijami, bosta preglednost in učinkovitost še večji. Seveda je pomembnost informacijske podpore povezana tudi z velikostjo organizacije, saj v organizacijah z manj kot 100 zaposlenimi z lahkoto uporabljamo elektronske dokumente (word, excell) ali pa celo papirje hranimo v mapah. Ne glede na velikost organizacije pa lahko s kakovostnim in predvsem doslednim izvajanjem letnih ciljnih (ocenjevalnih) razgovorov enormno povečamo verjetnost uresničevanja zastavljenih strateških ciljev. Vse vodje postavimo v njihovo pravo vlogo - to je vodenje svojih zaposlenih.

Mitja Cimerman je svetovalec in direktor AT Adria ter idejni vodja projekta SiOK