Spoznajmo potrebe svojih sodelavcev
Da je menedžer lahko tudi motivator, se mora zavedati potreb svojih podrejenih. Najti mora tudi najlažjo pot do zadovoljevanja teh potreb. Pri tem mora razumeti, da vsakega posameznika motivirajo zanj značilne stvari. Te so sicer lahko enake kot pri drugih sodelavcih, praviloma pa se razlikujejo.
In da je zgodba še bolj zapletena, se človek v različnih trenutkih različno odziva na isto stvar. To pomeni, da bi bila premestitev na novo delovno mesto v nekem trenutku za koga velika motivacija, za drugega pa morda celo kazen. Spet v drugih okoliščinah pa bi ta dva sodelavca lahko reagirala ravno obratno.
Uspešen menedžer se zato intenzivno posveča svojim sodelavcem, jih spoznava in sledi njihovim specifičnim potrebam. Mora jih poslušati, spoznavati v različnih situacijah in spremljati njihove odzive. Menedžer mora tudi spodbujati zavzetost za delo in doseganje ciljev ter pripravljenost za sodelovanje in pomoč.
Vprašanja na temo malih in srednjih podjetij sprejemamo na e-naslov: abc@primorske.si
Prav vzbujanje navdušenja pri sodelavcih je ena od glavnih menedžerjevih nalog. Dejstvo je, da so ljudje, ki imajo radi svoje delo, bistveno uspešnejši. In dojemanje vrednosti lastnega dela ne izhaja zgolj iz dela samega, ki je določeno tako s posameznikovim položajem v organizaciji kot tudi z njegovimi konkretnimi nalogami. Občutek izhaja tudi iz ozračja, ki ga ustvarja menedžer s svojim komuniciranjem ter odkritim in poštenim odnosom do podrejenega. Zato mora menedžer znati poudariti pomembnost posameznika za razvoj in napredek celotne organizacije.
Cilji naj bodo jasni
Pravilno postavljeni cilji so izjemen motivator. A menedžer se mora zavedati, da cilji uspešno motivirajo šele takrat, ko sodelavci prejemajo ustrezne povratne informacije. Z njimi menedžer sproti pojasnjuje tudi svoja pričakovanja in daje možnost za oceno uspešnosti lastnega delovanja. To velja tako za negativne kot pozitivne dogodke; ljudje želijo v vsakem primeru vedeti, kako uspešni so v očeh nadrejenega.
Uporaba tako materialnih kot tudi nematerialnih oblik nagrajevanja in sankcioniranja je eno od menedžerjevih ključnih orodij za usmerjanje delovanja sodelavcev. Menedžer mora pravočasno uporabljati pozitivne in negativne spodbude. Plača ni ne edini ne najpomembnejši motivator ljudi. Je le eden od elementov v motivacijskem procesu, ki ga ljudje dojemajo zelo različno - tako kot vse druge motivacijske prijeme.
Menedžer mora dobro uporabljati in usklajevati individualne in skupinske nagrade ter biti pri tem pravičen in dosleden. Sam mora delovati kot zgled zaželenega obnašanja.
Kako je v praksi
Žal moramo ugotoviti, da so slovenski menedžerji v tej vlogi zelo neuspešni. Vir teh ugotovitev je pregled rezultatov desetih let sistematičnega merjenja organizacijske klime v več kot 300 organizacijah (SiOK). Predvsem gre za dosledno posredovanje dveh vrst povratnih informacij svojim sodelavcem: ali vodje prepoznavajo dobro opravljeno delo in ali neposredno nadrejeni jasno razloži, zakaj je sodelavec dobil stimulacijo in zakaj ne. Ti dve trditvi sta konstantno ocenjeni zelo nizko. Vzrokov za to je več. Menedžerji na splošno ne poznajo načel in prijemov motivacije. Eno temeljnih pravil je, da največji del motivacije izhaja iz samega dela. Menedžer bi torej moral skrbeti, da je podrejenim delo zanimivo.
To pa ni odvisno samo od vrste naloge, temveč tudi od serije spremljevalnih okoliščin, na katere radi pozabljamo, na primer na menedžerjevo uvodno predstavitev naloge, njenega pomena za doseganje skupnih ciljev, možnosti usposabljanja, nagrade itd. Jasno je potrebno izraziti tudi zaupanje v sposobnosti podrejenega in pripravljenost na pomoč. Potreben je tudi pozitiven pristop. Brez veselja do življenja je ljudi težko motivirati, menedžerji pa svojo čustveno plat prej skrivajo kot uporabljajo.
Pasti denarnega nagrajevanja
Plačni sistem naši menedžerji štejejo kot skoraj edino sredstvo za motiviranje, kar je seveda daleč od resnice. Premalo se zavedajo pomembnosti nematerialnih nagrad. Mednje bi lahko šteli večjo samostojnost pri delu, napredovanje, javna in osebna priznanja, drseči delovni čas itd. Seveda menedžerji tega ne uporabljajo tudi zato, ker si ne vzamejo dovolj časa, da bi sploh spoznali, kaj pravzaprav koga motivira.
Materialno nagrajevanje razkriva svoje slabosti v sistemih, ki večinoma ne omogočajo ustreznega nagrajevanja na podlagi uspešnosti. Menedžerji so v določeni meri talci sistemov, ki spodbujajo le status quo in ne dajejo možnosti za pravične razlike v prejemanju materialnih nagrad. Zato pa se razlike delajo na drugih, pogosto neupravičenih podlagah, ki niso pravo merilo posameznikovega prispevka k uspehu organizacije. Zaradi takih nepreglednosti celo nagrade, ki obstajajo, zaposleni začnejo jemati kot nekaj samoumevnega in ne kot nagrade za uspešno opravljeno delo. In to je hud problem. Sistema nagrajevanja in sankcioniranja menedžerji preprosto ne uporabljajo jasno in pravočasno, zato ne more odigrati svoje vloge pri motivaciji zaposlenih.
Mitja Cimerman je svetovalec in direktor AT Adria ter idejni vodja projekta SiOK